受訪企業：合肥久易農業開發有限公司
    受訪人：合肥久易農業開發有限公司董事長沈運河
    A 、企業家故事：一無所有的力量
    寶貴經歷三步曲，沉淀久易經緯線
    “天下事有難易乎？為之，則難者亦易矣；不為，則易者亦難矣。人之為學有難易乎？學之，則難者亦易矣；不學，則易者亦難矣。”——《為學》
    本刊記者走進位于合肥市科學大道浙商大廈的久易公司總部，一種質樸而盎然的精神氣息撲面而來，面對久易，細細品味，猶如一杯純凈的佳釀，經十年發酵，他釀出了自己的醇香。
    古時有“三箭定天山，長歌入漢關”的豪邁氣勢，現有“三步找準路，久易風如途”的現實寫照。
    一步曲   思想萌芽：開拓葉面肥，改“輸血”為“造血” 
    1991年，國家改革開放的浪潮初露端倪，在“滄海一聲笑，滔滔兩岸潮，誰負誰勝天知曉”的一片激情聲中，潮涌滾滾的天之驕子們從“象牙塔”走向了繁華世界。
    這一年，農家出身，帶著厚重泥土氣息，歷經四年農業大學知識儲備的沈運河，與眾多畢業生們一樣，如滄海一粟般匯進社會的洪流，努力找尋自己的位置。“1991年，我被分配到合肥市種子公司，在隸屬合肥市種子公司和安徽省政府扶貧辦公室的農化分裝廠工作，這是我進入農資行業的第一個起點。”采訪中沈總回顧往昔娓娓道來。
    也正是這一個起點，奠定了久易董事長沈運河夢想的基石，在這個以種子產銷為主、帶有國家扶貧性質的工廠里，沈運河將所學的農學知識與社會實踐緊密結合，拓寬產品線，開發葉面肥，植物生長調節劑、新型農藥等，將種子公司的業務從單純從事作物種子育、繁、推擴展到種子、農藥、化肥配套服務體系。將省政府扶貧服務從單純意義上的資金扶貧擴展到產品扶貧、技術扶貧、服務扶貧的范疇，將優秀的產品運用到田間地頭，將先進的植保技術傳授給農民朋友——改原先單純“輸血”（資金扶貧）的扶貧方式為提高農民“造血”（技術扶貧）功能的綜合扶貧方式，從根本上提高貧困地區農民自我致富、自我增收和可持續發展的能力。 
    在上世紀90年代初，在國家市場經濟萌芽時期，初來乍到的沈運河在實踐中用成果展示了自己在三農方面的無限熱情與非凡創造力，并使他積累了社會經驗與技能，堅定了在農資行業的發展信心。
    二步曲   內部創業：創造精喹禾靈國內銷售的先河，是豐樂成就了我
    干勁十足的沈運河成績之上再次拔高。1992年，沈運河開啟了自己一生中長達8年最寶貴的經歷，在安徽豐樂農化有限公司（簡稱：豐樂）就職期間，他將豐樂的業務從單純產銷種子（合肥豐樂種業股份有限公司）拓寬到農化領域。
    心有多大，舞臺就有多大！在國有經濟的體制平臺上，論資排輩的制度與沈運河強烈的進取心格格不入，與其在原有的平臺上擠獨木橋，不如開辟新路。“到豐樂時，種子這一塊兒基本上都有負責人且業務熟練，我們作為畢業不久的年輕人不能去和別人搶位置，那就只有自己開辟一塊新天地。”
    不甘平庸、不走尋常路、不服輸的沈運河，在豐樂勾畫起“白手起家”的農化版圖。“當時國內使用的大豆、棉花、花生、油菜等闊葉作物田苗后除草劑全部依賴進口，如蓋草能（高效蓋草能）、穩殺得（精穩殺得）、拿捕凈、禾草克（精禾草克），號稱除草劑“四大天王”，其農用成本高、貨源缺，畝用藥成本達10元以上。而精喹禾靈使用范圍廣，除草效果好，幾乎可以用于大豆、棉花、花生、甜菜、油菜等所有闊葉作物田防除禾本科雜草，當時只有日本一家公司生產，國內工廠還不具備產銷該產品的能力。我們看到精喹禾靈的巨大市場商機，特別是90年代初期農民對除草劑產品的需求意識開始不斷提升。”
    很快，安徽豐樂農化在沈運河的帶領下，逐漸從“國外進貨——國內分裝——國內銷售”的模式過渡到豐樂自身上馬原藥合成，使得精喹禾靈在國內的銷售呈燎原之勢，一舉有效解決了國內生產技術短缺以及困擾農民多年的旱地除草劑成本高的難題。“我們有效降低了農民的使用成本，由原來一畝地10元的用藥成本，降低到5元，甚至更低。同時，帶動了化學除草劑全行業的發展。”
    到2000年為止，豐樂農化也由原來的幾個人發展到了200多人，銷售額從零攀升到8700余萬元，并發展到幾十個產品品規，市場網絡遍及全國30余個省市自治區，精喹禾靈也逐步從國內走向國際。
    通過技術的進步，帶來了農民用藥成本的降低，沈運河因此獲得了安徽省科技進步二等獎，也感受到為農民服務的成就感。
成功的人總是在回過頭來時，感激自己曾經的經歷，沈運河在豐樂經歷了一個內部創業的完整過程，感受了一個農化公司從無到有、從小到大、從弱到強每一環節的煎熬、拷問和磨練以及完成了其個人一個階段的心路成長歷程。“是豐樂成就了我”沈運河如此感慨。
    三步曲   自我再認識：精噁唑禾草靈再寫華章，難忘在華星的日子
    “《戰國策》有篇：‘……臣之妻私臣，臣之妾畏臣，臣之客欲有求于臣，皆以美于徐公……’那么自己到底怎么樣呢？”沈運河陷入了新的思索之中。
    2000年3月9日到2000年11月6日，在安徽華星短短七個月的時間里，成為沈運河一生中難忘的一段歲月。
    2000年初到華星的沈運河，再次看到商機。“華星當時只有殺蟲劑產品，且品種單一，僅殺蟲單和殺蟲雙兩個產品。沈運河提出華星要想大發展就要改變只專注于殺蟲劑的這種思路。在分析全國小麥田除草劑只有苯磺隆防除闊葉雜草，而防除禾本科雜草的產品幾乎空白，同時，隨著小麥種植方式、收割方式的改變，禾本科雜草特別是野燕麥、看麥娘等必將由南向北發展，直到華北西北地區。立足于當時環境的需要及對未來市場的準確預測，沈運河建議立項上馬精噁唑禾草靈這一產品。
    精噁唑禾草靈通過莖葉吸收傳導至分生組織及根的生長點并且作用迅速，對禾本科雜草的效果明顯，華星的這個精噁唑禾草靈，就是現在風靡全國市場的‘驃馬’。”
    “精噁唑禾草靈同樣給中國農民提供了便利、節約了成本，在廠家、經銷商、零售商各個層面都有利潤空間的情況下，由原來進口德國精噁唑禾草靈時農民畝用藥成本14元下降到10元以下。”精噁唑禾草靈的生產與推廣進一步為農藥行業的發展提供了新的機遇。
    你能了解多久的過去，你就能知曉多遠的未來。提起過去的職業發展歷程，沈總對安徽豐樂和安徽華星兩家企業滿懷感激之情。有人說企業家個人的經歷往往決定著企業的基本精神與創業宗旨，十年經歷，十年沉淀，這時的沈運河已經對中國的農業有了更為深入并實踐性的認識，對整個農藥行業脈絡的把控更加準確，對農資、農村、農民的認識更加深刻，同時更重要的是這段經歷使沈運河完成了一次次的蝶變與自我再認知，奠定了他后來經營企業的理念及世界觀格局。

    B、久易公司元年：揭開新生命的色彩
    2001年春天，在大地復蘇的靜寂和初春的一片草綠之中，一個新生命——合肥久易農業開發有限公司（以下簡稱：合肥久易）——在農資行業悄然落地。這是一個年輕人夢想起航的地方，這是一個創始人實踐歷練后的果斷決定，義無反顧，勇往直前......
    截至我們采訪之時的2011年元月，久易已經走過十載春秋。十年塵沙磨礪劍，質樸文化鑄新篇。十年在別人眼里或許只是轉瞬之間，但在合肥久易的創始人沈運河眼里，卻如精雕細刻的精美工藝，每一個細小的步驟都來不得半點馬虎。
    一、企業定位：高舉大旗——服務于中國九億農民
    古人云：“名不正，則言不順，言不順，則事不成。”有人說夢想大小決定一個人的成就，企業的高度決定于企業最初的定位。
    “我們做企業是要做一家百年企業？還是僅僅為了改變生活，賺一點兒錢呢？”顯然沈運河選擇了前者。
    “久易第一層釋義：中國十幾億人口，其中九億是農民。我們的企業要做的就是一個百年企業，一家服務于中國九億農民的企業，實實在在為農民服務，用企業的技術創新及科研成果為中國的農資行業添一把力，改變中國農資行業的局面。”
    “久易第二層釋義：取《易經》之智，得恒久之業，命名久易。”
    “久易第三層釋義：天下事有難易乎？為之，則難者亦易矣；不為，則易者亦難矣。”即“天下凡事，久為則易”。
    久易的三層釋義中，第一層釋義是理想層面的，第二層釋義是智慧層面的，第三層釋義是精神層面的，更是實踐層面的。每個人對成功的定位都不相同，有人說成功是曙光乍現，是你遠遠看見前方那條大路在等著你，而你遲早都會踏上這條大道，即使沒有照亮前方的燈，也依然可以大步向前走完所有的路！
    二、產品定位：煙嘧磺隆打響戰斗第一槍
    “在豐樂時，精喹禾靈解決了大豆等闊葉作物田除草問題；在華星時，精噁唑禾草靈解決了小麥防除禾本科雜草的問題。我們久易要想在除草劑領域立足，既要避開與大企業之間的資源競爭，又要避開挖原‘東家’墻角之嫌，就只有占領行業的另一個技術制高點。”
    “我們看準了玉米田除草劑煙嘧磺隆，當時這個產品在國內還沒有廠家做。玉米田苗后除草劑2001年在全國可以說是處于空白狀態，有大量的需求潛力。案例：當時市場用的較多的是（名為）阿托拉津的除草產品，這個產品有一個很大的局限性，就是對地下水的污染很嚴重，它有一個非常穩定的結構式不容易分解，致使殘留非常大，直接影響下茬作物的出苗率。而乙草胺是土壤接觸性除草劑，在使用收割機后，秸稈還田的過程中，乙草胺不能全面接觸到土壤的話，產品效果會降低。在這種情況下，作為玉米田苗后除草劑的煙嘧磺隆將會有一個廣闊的市場空間。久易經過兩年多實驗室的小試合成和劑型加工研究，技術日趨成熟，隨后，我們開始了煙嘧磺隆原藥的合成試產。”
    久易在當時行業內，有苗前除草劑乙草胺、滅生性除草劑草甘膦的情況下，一舉推出針對玉米苗的除草劑煙嘧磺隆，經過三年的示范推廣，在全國形成較大的影響力。
    “玉米田除草劑從畝用農本16元到18元到現在的8元左右，大大降低了農民的用藥成本，煙嘧磺隆經過我公司近八年的發展，可以說也帶動了整個中國玉米田苗后除草劑的發展風潮。”
    久易當時的主張就是企業要快速發展，并持續豐富煙嘧磺隆玉米田苗后除草劑的產品集群，“從技術上講，我們推廣了玉米苗后除草劑，由于我們技術的進步給農民節約了人力、物力和時間，為農民增產帶來效益；從推廣上來講，為全國農民由苗前除草到苗后除草的意識轉變推了一把力。”
    “煙嘧磺隆的推廣，直接奠定了久易今后的產品格局，同時久易也逐漸配套了一個用于小麥田的除草劑產品苯磺隆，并通過技術的提升達到最高的產品使用性價比，久易產品線也從玉米田的產品擴展到小麥田，上半年主銷玉米田產品，下半年主銷小麥田產品，我們的定位就是圍繞著除草劑做事業。”
    三、營銷模式：好東西，大家分享
    產品選好了，怎樣銷售出去呢？如何揚長避短快速形成銷售市場？如何快速提升企業盈利能力？這又成為久易的另一思考題。“好東西要給大家分享！”沈運河帶著他的團隊給出了一個果敢的答案。
久易看準具有制劑加工能力的廠家及大型經銷商，由他們分裝和代理久易的產品。“我們負責生產合成原藥和大包裝制劑的加工，由他們再去分裝或代理銷售，與我們合作過的制劑廠家有青島金爾農化研制開發有限公司、青島現代農化有限公司、河南登封金博公司、臺灣獨資（河南）力克化工有限公司等自身具有完備銷售網絡的伙伴，我們在全國組建了幾十家大型下線合作伙伴，使產品迅速全面覆蓋到全國市場，在短時間內提高了久易的品牌影響力。”
    久易生產的煙嘧磺隆除草劑，其影響力與日俱增，使創業初期還不具備較強市場開拓能力的久易抄近路，有效解決了久易市場網絡不全、資金實力不足、品牌價值不強的三大問題，借木搭橋，共創了廠家、大型經銷商、農民的多贏局面。
“銷售的思想形態很重要，我們借助于制劑廠家及經銷商的區域網絡、品牌實力、資金力量，快速在行業的發展過程中使久易取得了較好的經濟效益和品牌影響力。我們始終認為社會分工有不同，原藥合成廠家、制劑加工廠家、經銷商各有各的職能，各自做好自己的那一個環節，讓每一個層面都得利，同時使企業資源最大化利用，對各方都是好事。”
    眾所周知，徽商的特點之一就是與人為善，總是能夠在利與義中取得某種程度的平衡。合肥久易立足共生共贏的理念，為別人創造成長機遇的同時，也為自己贏得了市場先機。
    四、技術突破：創新先鋒“過坎”劑型升級
    2003年之后，煙嘧磺隆在全國很多市場已經打得火熱，久易深知有了一定的資本積累就要迅速提升企業的技術實力和網絡推廣能力。
    “我們將煙嘧發展成一系列品規的產品，豐富產品線，開發更多的經銷商，使網絡覆蓋面更廣，同時我們積極改進產品劑型，考慮到煙嘧磺隆的產品特性：如果做成水基化，容易分解；如果做成乳油，對環境污染大，穩定性不夠。在當時，油懸浮劑的生產加工技術含量還是很高的，但我們久易積極完成了煙嘧磺隆油懸浮劑的技術開發。”
    一個是煙嘧磺隆在國內合成的開發，一個是油懸浮劑的開發，這兩項成果不僅帶動久易的發展進程，同樣帶動了整個行業的發展，成就了國內一大批制劑加工型廠家和經銷商。
    從此以后的久易，獲得了突飛猛進的發展，向著做精、做大、做強邁進，猶如大旗給狂風，寶劍出劍鞘，一年更比一年好！

    C、富強時代：做精做大演繹進步之痛
    看著如今的久易，回顧往昔，沈總感慨萬千，他給我們分享了幾個記憶深刻的片段：
    案例1：1200元的記憶。“企業創業當年，資本小，經不起折騰，我們5萬元分著用，2000元買產品包裝，2萬元買原藥，1萬元買乳化劑……我們是晚上到廠家去買原藥，連夜加工，早上開車到外面去銷售，換成錢，再去買原藥，如此反復循環。整個創業第一年就是這種情況，最困難的一個春節是把員工工資、獎金、房租等費用全部支付完以后，就只剩下1200元。臘月二十九，想把錢取出自己過年，財務人員忘了給密碼，無法聯系，無法取出，最后只能空手過年。”
    案例2：兵貴神速。“在決定上馬煙嘧磺隆合成時，我們制定了一個百日工程——從投入第一筆錢，到收回第一筆錢，要在100天內完成，這樣既可以提高資金周轉利用率，又搶奪市場先機。結果，我們只用了98天的時間就完成了設計、安裝、調試、合成、加工生產出合格產品，銷售回籠第一筆資金的全過程。所以，我們認為企業決策一旦定下來，速度就是決定企業生命力的關鍵因素。”
    案例3：無水之痛。“新基地建設時，工業園作為新區仍是百業待興，沒有水，我們就直接打井，我們也只用了一百天的建設時間就開始投入一期生產。那個時候在我們的頭腦概念中沒有早晚之分，早上五點鐘我們的車都結冰了，但我們仍然要堅持戰斗在一線。現在回憶起以前，我們久易就是要倡導一種精神，就是天下凡事，久為則易，要有敢于拼搏的勇氣！”
    沈總儒雅幽默，豪爽大氣，與他的交流不像采訪，更像拉家常，一種親和力油然而生。如今的久易更是繁榮一片，精神還是當年的精神，境況卻是180度大轉彎。“我們從當時的5萬元起家，到現在我們的凈資產增值了一千多倍，我們在硬件建設、產品規劃、內部管理、引資引智等各方面都有系統的規劃與實施步驟。”
    一、硬件建設：2006年，隨著國家對農藥生產的管理日漸標準化、規范化，久易將生產廠區向化學工業園邁進，100余畝的土地上一座座廠房拔地而起，將煙嘧磺隆產能從300噸/年提高到1000噸/年，新建了500噸/年苯磺隆新工藝合成車間和5000噸/年油懸浮劑加工包裝車間、5000噸/年可濕性粉劑及水分散粒劑加工包裝車間等多個車間。久易已擁有不同品規的百余種產品，公司銷售網絡遍布全國各省、市、地區，部分農藥原藥、中間體以及制劑產品陸續出口到北歐和南美各國，久易產品因其良好的品質和合理的價格，受到國內廠家、外貿公司和國外客戶的廣泛好評。
    二、產品規劃：面對未來，在產品結構的規劃上沈總明確表示：“1、在原藥合成上，我們要在磺酰脲類產品方面形成一個集群生產基地，特別是煙嘧磺隆、苯磺隆、芐嘧磺隆等產品，要根據不同規格、不同用量、不同時段、不同區域及不同的雜草定位等方向，將產品精細化，形成系列化產品，通過擴大生產規模打造成本優勢，把企業進一步做大、做強，在全國形成一個磺酰脲類產品原藥研究合成中心；2、目前我們做的主要是旱田的除草劑產品，我們的市場主要集中在中部、北部、西部，而南方市場目前較為薄弱，隨著久易發展進程的加快，在企業有余力的情況下，我們準備拓展開發一批高效的殺蟲劑，以便進一步豐富產品種類；3、我們從創業伊始，就立志為農民解決實實在在的農業生產問題，靠技術的進步來獲得企業的利潤，給經銷商、農民分享成果，這是我們產品定位的核心價值鏈。”
    三、內部管理：“德、智、體”全面發展。2011年元月開始久易公司通過幾個月的醞釀，公司管理層由以前董事長總經理一身兼，調整為決策權與經營權分離，使有利于企業健康發展的機制成熟起來。
“德、智、體，從工作職能分配來講：體，一線員工給企業貢獻體力；智，中層員工為企業貢獻智慧；德，高層領導靠的是品德。久易要做德、智、體全面發展的‘三好’企業。”
    四、引資引智：“2009年之前，久易一直是靠滾雪球式的發展模式，一點點積累下來，如燕子壘窩，銜一口泥，壘一把，再銜一口泥，再壘一把，我們就是靠這種方式日漸夯實了企業的發展基礎。但久易在即將進入下一個十年發展之際，仍靠自身的力量是不夠的，于是我們通過一家戰略投資方引進資金。同時，久易還不斷引進高端人才，建立了自己的企業技術研發中心，引進智慧，使企業在更高層面上更加穩健發展。”

    總結：“如果沒有夢想，我們就失去了生活的樂趣。”沈總明確表示，隨著企業實力的增強，久易會尋求多元化的發展，但為農民服務的宗旨不會變，以農藥為主業，會擴展到農資的其他方面，但不會脫離農資這個圈子。另一方面，久易要借助資本的力量謀求更高的發展，但不會急于冒進，而是踏踏實實、一步一個臺階向上邁進。在產業上做強，在產品上做精，在市場上做實，把銷售網絡做大，完善服務體系、增強服務能力，把企業帶向另一個高度。
    大筆如椽書寫久易事業，濃墨重彩再繪農化錦圖。十年來，久易不攀比，也從不過于渲染自己，他總是找準自己的定位，腳踏實地，穩健發展。在骨子里，久易始終有一種責任和一種沉隱于胸的民族大愛，靠著誠信為本的經營理念，擁有了屬于自己的一片湛藍天空，憑著堅韌和智慧為農資行業、為農民鋪出一條共贏之路。我們相信：在久易，流走的是歲月，流不走的是精神；逝去的是成長之痛，呈現出來的是堅實的脊背！