1.規模上的差距
　　據農藥專業雜志《AGROW》提供的數據，先正達2001年銷售額為53．85億美元，安萬特為38．42億美元，孟山都37．55億美元，巴斯夫31．05億美元，道農業科學26．12億美元，拜耳24．18億美元，杜邦19．17億美元，他們都是被稱為“農藥90％俱樂部”的成員，而國內農藥企業2001年銷售總額為260．4億人民幣，僅相當于一個中型跨國公司的年度銷售額。據統計，我國2000噸／年原藥生產廠家不足200家，農藥產量在5000噸以上的企業只有14家，產量達到1萬噸以上的只有4家。與國外跨國公司相比，國產農藥不管是企業規模還是市場份額，都差距懸殊。

2.品牌上的差距
　　截至2001年，世界排名前十位的公司中有8個公司已經在我國建立合資企業，已建成的合作項目有5個。如法國安萬特作物科學公司同我國杭州農藥總廠合資成立安萬特杭州作物科學有限公司，生產銳勁特殺蟲劑原藥及制劑，另外還有先正達與江蘇南通江山成立的合資公司，杜邦公司與上海中西建立的合作項目等。這些進入中國的企業都是在全球享有盛名的跨國公司，其信譽度、美譽度再加上不少國人崇洋心理，中國企業與之合作后在銷售上往往能達到意想不到的效果。同樣的產品，同一家工廠制造，標了不同的牌子，在價格上卻相差15％——20％，這就是獲利能力的差距，也就是現實的品牌的差距。

3.機制上的差距
　　跨國公司都建立了現代企業制度，產權明晰，且具可操作性，而我們的一些傳統的農藥廠家，即使已經上市，依然難走出老舊的旨理模式，即使是運作較為規范的企業，也都保留著傳統管理機制下的痕跡和烙印，這樣的機制在制約著企業競爭力的發揮。不少國人認為外國人不了解中國市場，其實跨國公司早已破解這一難題，比如他們會用高薪聘請中國土本化人才，舍得花錢購買信息，建立行之有效的信息通道和快速反應的決策管道，相比之下，我們的機制在本土對于市場的反應卻往往滯后，經常在關鍵時刻因缺乏決斷而延誤商機。

4.技術創新上的差距
　　跨國公司大都擁有實力雄厚的研究開發機構，每年投入占銷售額15％——20%的經費開發擁有知識產權的“看家”產品。國內農藥企業的產品創新能力和水平以及加工手段都與跨國公司有較大的差距，國產農藥缺乏知識產權，只能跟在人家后面仿制，即使是出口產品，也多在國際二三流市場上出現，這就使我國的農藥工業幾乎沒有開發創新品種的能力，總是落后于農藥技術發達國家。

5.管理上的差距
　　目前，國內農藥企業管理經驗、管理手段、管理人才都面臨著挑戰，市場管理、內部管理都處于中上等水平。由于農藥價格一降再降，流通環節因為無利可圖，失去了蓄水池的作用，很多企業慘淡經營，大多數農藥企業不重視基礎管理和品牌管理，急功近利，目光短淺，導致管理失衡，到頭來反而制約了企業的成長。

6.質量上的差距
　　據國家農藥質量監督檢驗中心2001年的抽查結果，我國農藥抽查合格率較低，為80%。開拓國際市場，只有依靠適銷對路的高質量農藥產品，守住國內市場，擴大市場份額，才有可能把我們的產品打到國外去。產品質量已成為我國農藥工業興衰的關鍵因素。

7.資金上的差距
　　跨國公司擁有雄厚的資金實力，并可以在國外通過多種渠道融資。相對而言我國農藥企業融資卻比較困難，即使能融資也非常有限，很多企業缺乏改造能力，結果產品都在一個層面上做，短平快項目泛濫，無法長遠發展。

8.競爭環境上的差距
　　世界農藥行業發展趨勢是向著“大型、集中、壟斷”的方向發展，而我國有2000多家農藥廠，卻是大廠很少小廠遍地開花。眾多的國內廠商主業不突出，核心競爭力差，無奈之下病急亂投醫，用“降低含量，一品多名、擴展登記、偽造日期”等不正當競爭手段爭切蛋糕。另一方面，市場管理缺位，很多農業執法隊伍沒有經費，機制不健全，監管力量薄弱，無法有效管理農藥市場。

9.環保意識上的差距
　　企業要實現長治久安的可持續發展戰略，就必須以環境保護觀念作為經營指導思想，以綠色文化為理念，以消除和減少對生態環境的破壞為中心，以滿足綠色消費為出發點，實施綠色革命。目前國內很多企業沒有環保意識，以犧牲環境為代價來提高產量和經濟效益。

10.服務上的差距
　　服務是獲取消費者忠誠的有力武器，良好的服務對于增強品牌的美譽度具有很大的貢獻。國外農藥企業堅持以所在國的法律為準繩，決不搞承諾競賽，服務上十分規范，以顧客為核心，用經濟手段促進服務水平的提高。與跨國公司相比，國內農藥廠家服務意識滯后，觀念陳舊，人員素質低，服務質量差距還很大。