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兼并重組來臨,農藥行業又聽洗牌聲
責任編輯：汪洋 來源：中國農資 日期：2014-09-23
經過多年發展,我國農藥行業雖取得了長足的進步,但仍存在產業集中度較低、企業規模較小、科技創新能力弱、技術裝備水平低等問題。有業內人士分析,未來我國農藥行業將迎來一次重大的發展機遇,而兼并重組、產業升級、創新發展無疑將是其中的重要關鍵詞。近日,中國農藥工業協會對外發布信息：“將聯合各省(市)農藥協會共同搭建農藥企業兼并重組信息交流平臺,同時根據企業的意愿和要求竭誠為企業服務。”兼并重組能給農藥行業帶來怎樣的變化？國、內外農藥企業兼并重組的案例呈現何種趨勢？目前還存在哪些困難？如何克服？圍繞兼并重組的相關話題,《中國農資》記者采訪了相關業內人士。
成功案例 兼并重組步伐加快
實踐證明,企業成功的關鍵是企業不斷地增長,增長的方法除了企業內部的增長以外,更重要的是通過企業間的并購。與內部擴展相比,開展外部并購擴展的企業可以迅速擴大生產經營規模、延伸產業鏈、降低生產成本、快速進入新的領域,同時也是企業實現跨越式發展的捷徑。對此,長期對國內外農藥企業兼并重組案例進行系統研究和分析的北京市中兆律師事務所律師馬志強認為：“兼并重組是農藥企業最大做強的重要途徑。它有利于農藥行業轉型升級、企業的內升外延、激活上市公司股票二級市場的交易熱點和增加資本市場運作獲利的機會。”
全球農藥的兼并重組正在向縱深發展。2011年,六大公司共計并購34起,其中與種子業務相關的11起,生物技術相關的9起,轉基因技術相關的6起。“這表明當今世界農藥的發展趨勢是以生物技術和轉基因技術為核心,種子業務是各大公司關注和爭奪的核心業務。而對于第二、第三梯隊的公司,對非專利農藥的關注以及與六大公司的產品合作則是他們的發展戰略。”據馬志強介紹,國際農藥企業兼并重組目前存在四種路線：一是資本導向,向高利潤產業轉移；二是業務導向、渠道擴張；三是節約成本、并購整合；四是并購后拆分。歐美跨國農藥公司的并購整合,不僅是資本市場對利益追逐的結果,也是解決供需矛盾、獎勵運營成本、追逐行業新方向的客觀需要。在產能明顯過剩而又激烈的市場環境下,并購仍然是我國多數企業的主要擴張途徑之一。”
自2008年以來,國內企業兼并重組的步伐顯著加快,并購浪潮風起云涌,通過兼并重組達到優勢互補,增強市場競爭力,提升行業集中度的目的。一些企業已經成功邁出了企業整合的步伐,并已經開始充分享受到并購帶來的巨大裨益。
“國內企業的幾起并購案例體現出三個特點：一是雙方產品種類都有非常強的互補性,能同時滿足上下游產業鏈需求；二是有優勢的企業具備一定的研發優勢；三是上市公司異地收購,實現跑馬圈地、搶占市場。”據馬志強介紹,其中影響力最大的莫過于中國化工農化總公司2011年以24億美元完成對以色列非專利農藥生產商馬克西姆-阿甘公司的收購。通過并購,中國化工農化總公司刷新2011全球前十的名錄,成為全球規模前十的農藥巨頭。深圳諾普信農化股份有限公司2009年收購和參股了山東兆豐年生物科技有限公司、青島星牌作物科學有限公司等近10家企業；2010年12月以1.05億美元收購江蘇常隆化工有限公司持有的常隆農化35%的股權,完成了公司在國內市場的區域布局以及向產業鏈上下游延伸以提升業績的戰略規劃。中國中化集團通過一系列資產重組,形成集新品創制--原藥研發--制劑生產--銷售渠道網絡布局--技術推廣服務的完整產業鏈,2010年農用化學品銷售份額達到三十多億元。湖北宜化集團通過并購擴張, 2010年4月開始涉足農化行業,收購湖北仙隆化工100%股權,仙隆化工的銷售收入也從并購前的4.8億提高到2011年的5.86億元,增幅達到22%。
政策導向
國家態度積極
據不完全統計,目前我國已取得農藥生產資質的企業共2000多家,其中包括原藥企業600多家、制劑企業1500多家。這些企業存在研發效率低、產品附加價值少、企業產品嚴重同質化、缺乏專利產品的問題。
“企業的兼并重組有利于行業提高集中度,優化社會資源配置,優化產業和行業結構,增強企業自身的競爭能力。”對于協會在當前階段搭建農藥企業兼并重組信息交流平臺,中國農藥工業協會會員發展部主任曾途介紹說,兼并重組近年來是行業內熱議的話題,信息發布后企業積極性很高,目前接到的咨詢企業就有10多家,一些已經涉足或希望參與的相關企業同樣面臨著一些困惑,一是相關信息部流通,有資金、有技術的優勢企業急需找到更適合兼并的企業,二是在沒有一個合適的推出機制下,做的不好的企業同樣需要找到能夠被收購、被轉讓的大企業。“以目前草甘膦產業為例,一些達不到環保核查要求的中小企業亟需引進資金進行相關環保技術、設備改造,而一些資質較高的大型草甘膦生產企業希望通過資金、技術、資源上的優勢進行兼并、收購,從而實現再壯大、再發展。”他說。
“雙方都有需求,重要的是如何讓需求更精準地落地。”曾途坦言：“協會作為一個服務農藥行業的組織,所要承擔的就是一個中介和橋梁的角色,讓有需求的企業在協會的引導、介紹和組織下更放心、更公開、更公平的交流與合作。此外,協會也會尊重相關合作企業的意見,對于愿意公開的項目和名單會及時發布,對于不愿意公開相關細節的內容保密,為重組全面服務。”
事實上,國家近年來鼓勵行業及企業兼并重組的舉措上格外頻繁。2010年9月工信部、環保部等四部委聯合發布《農藥工業產業政策》、2011年《“十二五”農藥工業發展專項規劃》出臺、2013年1月工信部發布《關于加快推進重點行業企業兼并重組的指導意見》、2014年3月國務院發布了《關于進一步優化企業兼并重組市場環境的意見》。相關規劃和指導意見明確要求：通過兼并、重組、股份制改造等方式組建大型、大規模、多品種的農藥生產企業集團；進一步加快農藥原藥集中,到2015年,農藥企業數量減少30%,銷售額在50億元以上的農藥生產企業5家以上,銷售額在20億元以上的農藥生產企業20家以上,前20位農藥生產企業的原藥產量將占總產量的50%以上,2020年達到70%以上。
從這方面來看,政府部門積極出臺政策,鼓勵優勢企業進行資產并購整合,從客觀上為并購注入了動力。
國內現狀
兼并還需跨越整合瓶頸
“企業收購重組主要看產品和技術是否與企業當前現狀互補,品牌在當地是否有影響力,管理是否規范、團隊是否完善等。”武漢天惠生物科技有限公司董事長唐宏泉認為,并購是未來農藥行業和企業發展的必然趨勢,但并購的同時也面臨著整合問題,大部分被收購企業在發展中遭遇到瓶頸,收購方如果整合不好就增加了企業的負擔,并不是所有的企業被收購后都能起死回生。有些企業在并購后盡管規模擴大了、資本擴張了,但實際競爭實力卻并沒有提高,有的甚至并購使企業背上沉重的包袱而走向衰退。“從某種意義上講,兼并容易整合難。如果將并購比作一曲宏偉的交響樂,那么并購協議的簽訂只是一個不可或缺的前奏,并購后的整合才是真正的主旋律。”唐宏泉如是說。
對此,工信部原材料工業司副司長潘愛華強調：“針對農藥行業面臨的問題,還需要各方面堅定信心、加強協作、積極應對,要統籌考慮出臺和完善相關政策措施,大力推進農藥企業兼并重組、淘汰落后,加強技術創新,促進節能減排,引導農藥行業持續健康發展。”
“要突破兼并容易整合難的瓶頸,使并購能夠真正實現提升企業核心競爭力的目的,需要從政府調控以及強化企業內部管理等層面共同來推動。”潘愛華認為,一方面,政府對企業的兼并重組要給予鼓勵和政策扶持。農藥作為特殊的農用化學品,目前存在多頭管理、各自為政、職能相互交叉、缺乏溝通協調機制的現狀,這在很大程度上制約了行業的健康發展。同時,企業必須具備生產許可證(批準證書)、登記證和產品質量標準等三證齊全方能進行生產、銷售。因此,無論在時間、精力和金錢上,企業的投入都是相當大的。而并購一般都是跨地區的行為,在企業實施并購后,集團內部的企業之間,如何充分利用各企業自身的資質和資源以最大限度地發揮企業的優勢,使集團企業實行跨地區配置生產要素和優化生產要素,促進專業化的分工協作,從而達到產業整合的目的；另一方面,要及時強化企業內部管理。企業在完成并購后,應加強內部管理,對產品、技術、市場、人力資源、資金等經濟要素進行優化,從而達到有效的企業文化整合、經營戰略整合、財務整合和人力資源整合。
記者手記
自上世紀80年代以來,隨著農藥市場競爭日趨激烈,新產品開發難度加大、風險增加,開發成本也大幅度上升,開發周期不斷延長。因此,為了加強研發實力、尋求規模效率和協同作用、增加市場份額、降低成本和增加利潤,世界農藥公司之間進行了一系列的資產重組。通過兼并重組,全球農藥工業更加集中。2002年,在拜耳和安萬特作物科學公司合并成拜耳作物科學公司后,孟山都、拜耳、杜邦、先正達、陶氏、巴斯夫六大農藥公司控制了全球80%的市場份額。
與發達國家相比,當前國內農藥行業存在的主要問題是：產能過剩、科技創新能力弱、農藥專業人才不足、市場秩序不健全、環保壓力增大等。在此基礎上,國內市場企業間兼并重組將為行業帶來多方面利好。目前,國內企業日漸成熟和強大,行業龍頭和上市公司實力雄厚,在并購中起著主導作用,對行業內中小企業的兼并收購促進了行業持續快速的發展和整合。
與此同時,國內農藥企業之間的兼并重組將不可避免地遇到一些困難。涉及兼并重組的企業同樣需要注意防范各類風險。在與相關法律人士探討后,記者認為,在企業在作出并購決策前,需充分評估行業、對方及自身的各項情況,考量各項風險,例如戰略決策風險、產權風險、財務風險、經營風險等。尤其是在企業進行并購預備階段,應收集目標公司的公開資料和信息、綜合研究法規,制定并購活動的總體結構和論證該并購行為的法定程序。為防范上述風險,在并購意向階段,應聘請專業律師協助談判并擬定并購意向書。
時至今日,兼并重組依然上演,強者更強是當代農藥發展的主題。在產業整合過程中,政府管理部門應該在政策上給予支持,完善促進企業兼并重組的政策體系,建立有效的退出機制,為農藥企業兼并重組掃除障礙、鋪平道路。
成功案例 兼并重組步伐加快
實踐證明,企業成功的關鍵是企業不斷地增長,增長的方法除了企業內部的增長以外,更重要的是通過企業間的并購。與內部擴展相比,開展外部并購擴展的企業可以迅速擴大生產經營規模、延伸產業鏈、降低生產成本、快速進入新的領域,同時也是企業實現跨越式發展的捷徑。對此,長期對國內外農藥企業兼并重組案例進行系統研究和分析的北京市中兆律師事務所律師馬志強認為：“兼并重組是農藥企業最大做強的重要途徑。它有利于農藥行業轉型升級、企業的內升外延、激活上市公司股票二級市場的交易熱點和增加資本市場運作獲利的機會。”
全球農藥的兼并重組正在向縱深發展。2011年,六大公司共計并購34起,其中與種子業務相關的11起,生物技術相關的9起,轉基因技術相關的6起。“這表明當今世界農藥的發展趨勢是以生物技術和轉基因技術為核心,種子業務是各大公司關注和爭奪的核心業務。而對于第二、第三梯隊的公司,對非專利農藥的關注以及與六大公司的產品合作則是他們的發展戰略。”據馬志強介紹,國際農藥企業兼并重組目前存在四種路線：一是資本導向,向高利潤產業轉移；二是業務導向、渠道擴張；三是節約成本、并購整合；四是并購后拆分。歐美跨國農藥公司的并購整合,不僅是資本市場對利益追逐的結果,也是解決供需矛盾、獎勵運營成本、追逐行業新方向的客觀需要。在產能明顯過剩而又激烈的市場環境下,并購仍然是我國多數企業的主要擴張途徑之一。”
自2008年以來,國內企業兼并重組的步伐顯著加快,并購浪潮風起云涌,通過兼并重組達到優勢互補,增強市場競爭力,提升行業集中度的目的。一些企業已經成功邁出了企業整合的步伐,并已經開始充分享受到并購帶來的巨大裨益。
“國內企業的幾起并購案例體現出三個特點：一是雙方產品種類都有非常強的互補性,能同時滿足上下游產業鏈需求；二是有優勢的企業具備一定的研發優勢；三是上市公司異地收購,實現跑馬圈地、搶占市場。”據馬志強介紹,其中影響力最大的莫過于中國化工農化總公司2011年以24億美元完成對以色列非專利農藥生產商馬克西姆-阿甘公司的收購。通過并購,中國化工農化總公司刷新2011全球前十的名錄,成為全球規模前十的農藥巨頭。深圳諾普信農化股份有限公司2009年收購和參股了山東兆豐年生物科技有限公司、青島星牌作物科學有限公司等近10家企業；2010年12月以1.05億美元收購江蘇常隆化工有限公司持有的常隆農化35%的股權,完成了公司在國內市場的區域布局以及向產業鏈上下游延伸以提升業績的戰略規劃。中國中化集團通過一系列資產重組,形成集新品創制--原藥研發--制劑生產--銷售渠道網絡布局--技術推廣服務的完整產業鏈,2010年農用化學品銷售份額達到三十多億元。湖北宜化集團通過并購擴張, 2010年4月開始涉足農化行業,收購湖北仙隆化工100%股權,仙隆化工的銷售收入也從并購前的4.8億提高到2011年的5.86億元,增幅達到22%。
政策導向
國家態度積極
據不完全統計,目前我國已取得農藥生產資質的企業共2000多家,其中包括原藥企業600多家、制劑企業1500多家。這些企業存在研發效率低、產品附加價值少、企業產品嚴重同質化、缺乏專利產品的問題。
“企業的兼并重組有利于行業提高集中度,優化社會資源配置,優化產業和行業結構,增強企業自身的競爭能力。”對于協會在當前階段搭建農藥企業兼并重組信息交流平臺,中國農藥工業協會會員發展部主任曾途介紹說,兼并重組近年來是行業內熱議的話題,信息發布后企業積極性很高,目前接到的咨詢企業就有10多家,一些已經涉足或希望參與的相關企業同樣面臨著一些困惑,一是相關信息部流通,有資金、有技術的優勢企業急需找到更適合兼并的企業,二是在沒有一個合適的推出機制下,做的不好的企業同樣需要找到能夠被收購、被轉讓的大企業。“以目前草甘膦產業為例,一些達不到環保核查要求的中小企業亟需引進資金進行相關環保技術、設備改造,而一些資質較高的大型草甘膦生產企業希望通過資金、技術、資源上的優勢進行兼并、收購,從而實現再壯大、再發展。”他說。
“雙方都有需求,重要的是如何讓需求更精準地落地。”曾途坦言：“協會作為一個服務農藥行業的組織,所要承擔的就是一個中介和橋梁的角色,讓有需求的企業在協會的引導、介紹和組織下更放心、更公開、更公平的交流與合作。此外,協會也會尊重相關合作企業的意見,對于愿意公開的項目和名單會及時發布,對于不愿意公開相關細節的內容保密,為重組全面服務。”
事實上,國家近年來鼓勵行業及企業兼并重組的舉措上格外頻繁。2010年9月工信部、環保部等四部委聯合發布《農藥工業產業政策》、2011年《“十二五”農藥工業發展專項規劃》出臺、2013年1月工信部發布《關于加快推進重點行業企業兼并重組的指導意見》、2014年3月國務院發布了《關于進一步優化企業兼并重組市場環境的意見》。相關規劃和指導意見明確要求：通過兼并、重組、股份制改造等方式組建大型、大規模、多品種的農藥生產企業集團；進一步加快農藥原藥集中,到2015年,農藥企業數量減少30%,銷售額在50億元以上的農藥生產企業5家以上,銷售額在20億元以上的農藥生產企業20家以上,前20位農藥生產企業的原藥產量將占總產量的50%以上,2020年達到70%以上。
從這方面來看,政府部門積極出臺政策,鼓勵優勢企業進行資產并購整合,從客觀上為并購注入了動力。
國內現狀
兼并還需跨越整合瓶頸
“企業收購重組主要看產品和技術是否與企業當前現狀互補,品牌在當地是否有影響力,管理是否規范、團隊是否完善等。”武漢天惠生物科技有限公司董事長唐宏泉認為,并購是未來農藥行業和企業發展的必然趨勢,但并購的同時也面臨著整合問題,大部分被收購企業在發展中遭遇到瓶頸,收購方如果整合不好就增加了企業的負擔,并不是所有的企業被收購后都能起死回生。有些企業在并購后盡管規模擴大了、資本擴張了,但實際競爭實力卻并沒有提高,有的甚至并購使企業背上沉重的包袱而走向衰退。“從某種意義上講,兼并容易整合難。如果將并購比作一曲宏偉的交響樂,那么并購協議的簽訂只是一個不可或缺的前奏,并購后的整合才是真正的主旋律。”唐宏泉如是說。
對此,工信部原材料工業司副司長潘愛華強調：“針對農藥行業面臨的問題,還需要各方面堅定信心、加強協作、積極應對,要統籌考慮出臺和完善相關政策措施,大力推進農藥企業兼并重組、淘汰落后,加強技術創新,促進節能減排,引導農藥行業持續健康發展。”
“要突破兼并容易整合難的瓶頸,使并購能夠真正實現提升企業核心競爭力的目的,需要從政府調控以及強化企業內部管理等層面共同來推動。”潘愛華認為,一方面,政府對企業的兼并重組要給予鼓勵和政策扶持。農藥作為特殊的農用化學品,目前存在多頭管理、各自為政、職能相互交叉、缺乏溝通協調機制的現狀,這在很大程度上制約了行業的健康發展。同時,企業必須具備生產許可證(批準證書)、登記證和產品質量標準等三證齊全方能進行生產、銷售。因此,無論在時間、精力和金錢上,企業的投入都是相當大的。而并購一般都是跨地區的行為,在企業實施并購后,集團內部的企業之間,如何充分利用各企業自身的資質和資源以最大限度地發揮企業的優勢,使集團企業實行跨地區配置生產要素和優化生產要素,促進專業化的分工協作,從而達到產業整合的目的；另一方面,要及時強化企業內部管理。企業在完成并購后,應加強內部管理,對產品、技術、市場、人力資源、資金等經濟要素進行優化,從而達到有效的企業文化整合、經營戰略整合、財務整合和人力資源整合。
記者手記
自上世紀80年代以來,隨著農藥市場競爭日趨激烈,新產品開發難度加大、風險增加,開發成本也大幅度上升,開發周期不斷延長。因此,為了加強研發實力、尋求規模效率和協同作用、增加市場份額、降低成本和增加利潤,世界農藥公司之間進行了一系列的資產重組。通過兼并重組,全球農藥工業更加集中。2002年,在拜耳和安萬特作物科學公司合并成拜耳作物科學公司后,孟山都、拜耳、杜邦、先正達、陶氏、巴斯夫六大農藥公司控制了全球80%的市場份額。
與發達國家相比,當前國內農藥行業存在的主要問題是：產能過剩、科技創新能力弱、農藥專業人才不足、市場秩序不健全、環保壓力增大等。在此基礎上,國內市場企業間兼并重組將為行業帶來多方面利好。目前,國內企業日漸成熟和強大,行業龍頭和上市公司實力雄厚,在并購中起著主導作用,對行業內中小企業的兼并收購促進了行業持續快速的發展和整合。
與此同時,國內農藥企業之間的兼并重組將不可避免地遇到一些困難。涉及兼并重組的企業同樣需要注意防范各類風險。在與相關法律人士探討后,記者認為,在企業在作出并購決策前,需充分評估行業、對方及自身的各項情況,考量各項風險,例如戰略決策風險、產權風險、財務風險、經營風險等。尤其是在企業進行并購預備階段,應收集目標公司的公開資料和信息、綜合研究法規,制定并購活動的總體結構和論證該并購行為的法定程序。為防范上述風險,在并購意向階段,應聘請專業律師協助談判并擬定并購意向書。
時至今日,兼并重組依然上演,強者更強是當代農藥發展的主題。在產業整合過程中,政府管理部門應該在政策上給予支持,完善促進企業兼并重組的政策體系,建立有效的退出機制,為農藥企業兼并重組掃除障礙、鋪平道路。